Корпоративная культура как регулятор поведения в организации

Изменение внешней среды деятельности организации обуславливает необходимость совершенствования не только технологических процессов в организации с целью повышения ее конкурентоспособности, но и корпоративной культуры как ключевого элемента внутренней среды.
Основным методом совершенствования корпоративной культуры, который характеризуется высокой степенью эффективности, является проектный метод, основанный на поэтапном осуществлении следующих процессов [11, с.26]:
- анализ качества и уровня развитости состояния корпоративной культуры в организации;
- анализ направления развития корпоративной культуры с учетом требований внешней среды;
- выявление ключевых проблем в развитии корпоративной культуры;
- выявление возможных направлений совершенствования корпоративной культуры;
- создание корпоративного кодекса, в случае его отсутствия в организации, или внесение изменений в корпоративный кодекс;
- разработка стратегии реализации мер по совершенствованию корпоративной культуры;
- реализация разработанной стратегии;
- контроль за результатами реализации новой стратегии.
Первый этап совершенствования корпоративной культуры был разобран выше, с указанием параметров необходимых для анализа. Основными инструментами данного этапа могут стать анкетирование и тестирование.
На втором этапе необходимо, во-первых, разработать концепцию развития корпоративной культуры со следующими составляющими [12, с.11]:
- модель корпоративной культуры, которая предусматривает реализацию принципов организации;
- описание методов преобразования действующей корпоративной культуры в соответствии с разработанной моделью;
- описание приоритетов разработанной модели.
На следующем этапе после построения предполагаемой модели новой корпоративной культуры анализируются проблемы, которые могут возникнуть при внедрении данной культуры. Одним из важнейших факторов формирования эффективной корпоративной культуры является трудовой коллектив организации. Иными словами, руководящий состав, как правило, не может предпринять каких-либо действий в том случае, если трудовой коллектив, общее руководство и управление которым не характеризуется как надежная и единая команда.
Отличительной особенностью «команды» является то, что она объединяет не просто людей, выполняющих свои трудовые обязанности для достижения общей цели организации, а единомышленников, то есть характеризуется как сплоченная рабочая группа, в которой все сотрудники принимают общие цели и ценности, а также следуют им.
Стоит отметить, что в команде, как правило, неформальное общение имеет ту же ценность, что и формальное. Данные положения справедливы и для той команды, которая ответственна за формирование и развитие корпоративной культуры.
При этом основной целью такой команды является трансляция персоналу организации корпоративных ценностей и норм, исполнение которых можно отнести к функциональным обязанностям [6, с.9].
Таким образом, проблемы совершенствования корпоративной культуры и ее последующего внедрения напрямую связаны с трудовым коллективом, который может неоднозначно воспринять новые ценности и нормы организации, а также с руководящим составом, который выполняет не только функции по разработке новой корпоративной культуры, но и является непосредственным представителем новой корпоративной культуры, то есть демонстрирует ее принятие на своем примере.
Одной из наиболее сложных проблем в процессе совершенствования корпоративной культуры является разделение персонала на две группы: тех, кто полностью принял новую корпоративную культуру, и тех, кто полностью ее не принял. Сложность данного вопроса обусловлена тем, что руководству приходится идти на определенные действия для достижения компромисса между данными группами. Но при этом и вернуться к ранее действующей корпоративной культуре также не представляется возможным, так как часть персонала полностью приняла новую корпоративную культуру, то есть, заинтересована в данных изменениях.
После выявления проблем по совершенствованию корпоративной культуры, внесение определенных корректировок, в том числе компромиссного характера, в разработанную модель с учетом недовольства или неприятия персоналом организации отдельных нововведений, наступает процесс внедрения новой корпоративной культуры. На данном этапе, как правило, первоначально нововведения доносятся до трудового персонала, а также вносятся в корпоративный кодекс, в случае его наличия [10, с.108].
Наиболее распространенными методами доведения корпоративной культуры до персонала, в том числе усовершенствованной, является формирование и доведение до сотрудников корпоративной философии, внедрение новой фирменной символики, стиля общения, организационных праздников и форм неформального общения. При этом доведение миссии организации до сотрудников не относится к реализации новой корпоративной культуры, так как миссия организации является ядром деятельности организации, в связи с чем изменяется в очень редких случаях.